促销是现代市场上最频繁的一种手段，好的促销活动像一把利剑，可以有效地提高商品的市场竞争力，争取消费者，创造出良好的市场销售态势。但这把利剑使用不当反而容易伤了自己！

的确，利润、销售、库存消化是我们促销优先考虑的三个方面，而评估却是促销能否成功非常重要的一步。所谓“评估”是对促销活动进行促前、促中和促后的评估。

促前评估主要目的是解决要不要促销、选择什么样的方式进行促销的问题，也就是对以往的促销结果进行评估，判断这次活动效果预计好不好，能不能有利润，同时以什么样的方式促销效果最好。例如，经常有些专柜积极响应促销活动，结果发现活动结束了，之后正常销售没货卖了，这就是促销前没有对货量进行评估，导致的尴尬境地。

移动平均曲线用来分析促销效果是非常有效的。在活动前后取对应时间段内，每天都会有个周平均数MA7，也同样会有个月平均数MA30，每天的数据点在表中呈现就可以得到两条曲线，MA7属于周趋势线，反映的是周的销售趋势；MA30属于月趋势线，反映的是月的销售趋势。当MA7>MA30时，表示周的趋势要好于月的趋势，属于业绩趋势性增长，然则相反。

MA7>MA30的曲线面积称为：活动效益增量，它代表的是活动对业绩创造的增量业绩部分；其面积的时间宽度我们称之为增量时间宽度，它代表活动对销售的整面增益持续时间。相反，MA7<MA30的曲线面积称为活动效益减量部分，它反映的是活动结束后的业绩减量部分，其面积的时间宽度我们称之为减量时间宽度，它代表活动对销售的负面影响持续时间。

当活动效益增量部分>活动效益减量部分，就说明活动的整面效益大于负面影响；当增量时间宽度远>减量时间宽度，就说明活动对销售的正面效益时间要大于负面影响时间，这说明活动对于专柜是利大于弊。

而活动效益增量部分远<活动效益减量部分，就说明活动的正面效益小于负面影响；当增量时间宽度远<减量时间宽度，就说明活动销售的正面效益时间要小于活动负面影响时间，这种情况下决定参加活动就不明智了。

二、促中评估

不知道大家有没有遇到这种情况：活动一周，前两天效果特好，到后来促销业绩就越来越不给力呢？

出现这类问题时，客流量是原因之一，但中间也不乏很多主观因素。比如在活动初期，商品充足、尺码齐全，所以不管我们怎么推问题都不大；但随着活动的深入（活动中期、后期），商品变得越来越不充足，缺码断号的情况会越来越多，如果员工没有扎实的基本功和统一的主推方向，即使对主推商品和陈列进行调整，之后的促销效果也很有可能会大打折扣。

所以“促中评估”是通过对每天或者特定时间阶段的详细分析，从而对还未结束的促销做好针对性的调整，也是对促销过程控制的重要手段。

“促中评估”涵盖的内容非常广泛，其中有几个因素是必须评估的：商品、人员、陈列，在对这三大因素进行独立评估的同时，还不能忽略它们的联系，因为在很多情况下这三者都是相辅相成的，就像商品的销售和库存要与陈列对应一样。

遇到货品出现断码的情况：

店长要通知导购们：大家注意了，001外套这两天卖得非常好，不过已经严重断码了，明天我们不能再将它作为主推方向了。

遇到品类或货品销售突出的情况：

店长要通知导购们：衬衣在这段过程中增长的趋势很明显，而且库存很大，所以陈列要增加陈列面。

遇到商品不足的情况：

店长要向领导请求支援：这两天活动销售量非常大，还有四天时间，我们的货品储备明显不足，能不能再支援一些货品？

当员工宣传意识不够清晰时：

店长要提醒导购：你要注意对每一个进店的顾客都要有意识宣传今天的活动力度，不能顾客问了再宣传。

当员工产品主推意识不明确时：

店长要提醒导购：我们试衣间只有一间，所以还是要以主推上衣为主，裤装为辅，不然试衣间不够用。你看，今天想试裤子的顾客都排长队了，跑了好多单。

当遇员工数量不够时：

店长要向领导请求支援：我们这两天活动客流非常大，专柜三个导购已经搞不定了，麻烦总部再支援两个得力的人员给我们。

这是评估的最后阶段，是对整个促销过程进行总结的阶段，可以为下一次促销提供促销依据和改进依据。一般来说这个阶段需要考虑几个问题：

1.促销利润和业绩是否达到预期目标？

2.促销宣传是否起到真正效果？

3.促销商品主推方向与结果是否统一？

4.促销人员表现是否良好？

5.促销后VIP满意度与品牌价值是否维持在较高水平？

6.促销期间商品配置、工作流程是否井然有序？

7.促销商品丢失率与破损率是否在预计较低范围内？

8.促销后人员情绪是否良好？

9.人员流失率是否稳定？

通过促前、促中、促后三个阶段的评估工作，我们要真正对促销活动做好过程管理，以达到预期的效果。